超过总量的3%。
但沃尔玛和江南集团的合作就不一样了,沃尔玛现在在华夏大概有110家左右的门店,而他主要的竞争对手家乐福,在华夏已经拥有超过400家门店了。
所以此时华夏超市市场上真正的霸主是家乐福而不是沃尔玛,沃尔玛一直都被家乐福压在脚下摩擦。
而假如沃尔玛能够达成与江南集团的合作,那么借助江南集团在配送能力上的巨大优势,完全可以让沃尔玛的销量翻倍增长。
可沃尔玛本身的门店数量却不会增加,这就相当于沃尔玛的营收翻倍,但运营成本却不变,这简直赚麻了好不好!
然后是网络类电子产品的合作,这个合作看上去也是互利互惠的合作,但其实用脑子想一想就知道,如果沃尔玛希望网络类电子产品在超市内上架的话,那这些电子厂商难道愿意拒绝这样的橄榄枝和市场吗?
罗伯·沃尔顿只要在任何公开场合说出这么一句话的要求,与沃尔玛进行合作的厂家就会从纽约排队到加利福尼亚,沃尔玛根本不缺合作的商家。
可为什么迄今为止沃尔玛内都没有大量销售网络电子产品,甚至是全世界的商超都很少销售这一类的电子产品?
原因很简单,因为商超对于网络电子产品的压榨太狠了。
很多人可能不知道,一瓶可乐在超市的货架上卖三元,这似乎是一个非常廉价的价格,毕竟外面的小商铺里面都要卖3块5了。
可超市的实际进货成本大概每瓶只有1块5左右,也就是说超市要赚走商品一半的利润。
因为超市有许多名目繁多的收费项目,首先就是进场费,任何商品想要进入超市都需要一次性支付大量的进场费用。
除此之外还有店庆费,每年电竞的时候都要交纳一笔费用,比如说同样明目的还有节日费,这种节日也要跟着交纳一笔费用。
还有促消费,广告费,海报费,堆头费,单项附加费,促销员工资等等,这些都是超市给线下产品打广告要收取的费用。
你以为这就完了吗,不,接下来还有扣率(销售商品扣掉的提成),附加扣率(结账之后还要扣一遍),有条件返利(超市完成了企业的销售计划,企业要给予超市的返利),无条件返利(企业无法完成超市的销售计划,超市要扣除的返利),年终返利(企业的年销售额结算之后给予超市的返利),产品指定(供货商必须在商超购买指定的物料等费用),过期商品损失(产品的保质期过期之后,商超因此产生的损失费用)。
光是这十几种扣费用的名头,就足够无数供应商头疼了,而通过这些名头,超市就可以轻而易举的将采购成本降低到50%以下,毛利率提高到50%以上了。
问题是,像是蔬菜,生鲜产品,日用百货,包装食品等等,这些传统的超市里面的商品,其本身就是考虑过超市的上架成本的,可以承受这样的成本。
同时这些产品走的是薄利多销的路线,要求的是大批量的走货,而这样的条件只有大型商超能够完成,所以这些传统的超市商品,哪怕硬着头皮都要进入商超。
可是昂贵的电子产品就不一样了,你要是敢扣掉任何一个电子产品一半的售价做为利润,这些电子企业分分钟倒闭给你看。
另外电子产品网络类电子产品是很难走量的,他们的销售场景,更应该是在各种的城市CBD,搞一个装修华丽的展柜或店铺来进行销售,放在商超反而会降低产品的品牌价值。
所以除非是这些电子厂家脑袋摔坏了,否则绝不可能在商超这种鬼地方上架自家的产品,除非商超能够按照生产商规定的利益分配模式来分配,但这对于强势的商超来说又是不可接受的。
所以这第二条,罗伯·沃尔顿还真得求着黄鹤,否则就算是沃尔玛,也无法办到这件事情。
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